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    稻盛和夫的“阿米巴哲學”:小集體管理之道

    放大字體  縮小字體 發布日期:2013-05-08
    核心提示:變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。稻盛和夫很興奮,就用阿米巴來形容他的

    變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。稻盛和夫很興奮,就用阿米巴來形容他的小集體管理。

    日本四大“經營之圣”:稻盛和夫

    1959年稻盛和夫創立京瓷公司,當時只有28個人。第二年招聘了10個高材生—高中畢業生。他們工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,還寫下了血書,如果不能保障他們的未來,他們就辭職!他坐下來,將心比心跟這些員工談話。談判持續了三天三夜,最后他把刀子往桌上一拍說:“我要用我的生命做賭注,為了大家過上好日子我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經營公司,你們可以砍死我!”

      最后,大家總算信服了。說服了那些要辭職的人,卻沒有說服他自己。稻盛和夫苦思冥想了幾個星期以后,終于想明白了:年輕員工是把自己的一生托付給了公司,所以公司的首要目的就是要保障員工及其家庭的幸福。我必須帶頭為員工謀幸福,這是我的使命!

      變出1萬個稻盛和夫

      經營目的做了調整,稻盛和夫與員工之間也就明確為一種伙伴關系。創業時28個人,他處處沖在第一線,是研發、制造、技術服務等等的大頭兵,可以說是陣陣不落。但是公司擴展成了100人、200人、300人,他再能折騰,再陣陣不落,也忙不過來了。公司經營管理到底靠什么?

      中國的《西游記》給他很強的啟示。孫悟空一遇險情,就會拔出一把毫毛來一吹,每一個敵手跟前便都有一個孫悟空在那里對壘。稻盛和夫就想,我能不能學學孫悟空,也拔出一把毫毛來一吹,每一個業務現場都是稻盛和夫?

      稻盛和夫是從一線技術攻關的大頭兵起步。在松風工業快要倒閉的時候,正是他這個大頭兵,冒著當“工賊”的風險,一心研究新產品,結果給公司帶來了滾滾訂單。他明白,公司的發展,不靠高層管理的高瞻遠矚,也不靠總裁的英明果斷,而是靠關鍵現場的員工,發奮努力把活做到極致。

      幾個因素的綜合,使得稻盛和夫有一天突然產生一個想法:既然我一個人能夠管理100名員工,而一些中層人員還只能管理20、30人,為什么不把公司分解成若干小集體呢?何不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?

      這樣的思考,讓稻盛和夫聯想起在鹿兒島大學學習的阿米巴。阿米巴又稱變形蟲,屬原生動物變形蟲科,蟲體赤裸而柔軟,其身體可以向各個方向伸出偽足,使形體變化不定,故而得名。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。他很興奮,就用阿米巴來形容他的小集體管理。

      稻盛和夫還進一步想:既然要把公司分解成若干個小集體,何不讓這些小集體獨立核算呢?

      關注整體效益

      2009年11月初,稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。兩個人講話的主題是一個,稻盛和夫講阿米巴經營,張瑞敏講自主經濟體??墒俏铱吹絻扇说膫戎攸c不同。于是在互動環節就問了一個問題。“看著兩位大師講的同一主題,但是考核方法上有很大區別。能否請兩位大師各自講述一下各自的考核方法?”主持人在轉述我的問題的時候,轉換成只問張瑞敏“自主經營體”是如何考核的。張瑞敏說,標準利潤留歸公司,超額利潤歸自主經濟體分配。

      后來中午跟稻盛和夫一起吃飯。他說當張先生講到對自主經濟體考核的時候,他就想站起來說,“你那是成果主義!那樣是行不通的!我搞了幾十年的阿米巴,我知道其中的竅門。”成果主義會激勵各經濟體去爭搶資源,結果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經營要的是整體效益。
    1963年,稻盛和夫和青山正道聯合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年,京瓷公司在正式導入“阿米巴經營”時,“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納入了阿米巴經營體系。阿米巴經營單位時間核算價值公式為:

      總附加價值=總收入-人工費以外總費用

      每小時貢獻價值=總附加價值/總勞動時間

      小組勞動貢獻=每小時附加價值/小時工資

      在阿米巴經營中,阿米巴設定的目標不是成本而是生產量和附加值。主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊,焦點在于阿米巴團隊創造的附加值。

      通過單位時間核算制度公式,使各個部門、各小組,甚至某個人的經營業績變得清晰透明。一般來說,大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺,他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看,單位時間的附加價值激勵員工的動力。因此,阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系,每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標,在各自崗位上為達到目標而不懈努力,在當中實現自我。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值,各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤,及其占公司總利潤的百分比等等,都一目了然。

      每個小組的成績當然有高下之分,但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚,頒贈紀念品,京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經營業績不佳的阿米巴,公司會嚴格追究責任,但所謂“經營業績不佳”并非單看附加值,也會從附加值來考察經營內容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價,因為他可能為了自身利益,而不顧其他阿米巴如何,從而被認定為“經營業績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現。

      可以說,京瓷公司的阿米巴經營,就是一種基于現場的管理會計體系。它將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體,而各個小集體,就像是一個一個的中小企業,在保持活力的同時,以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎,徹底追求附加價值的最大化。

      不是訣竅,是經營之道

      稻盛和夫再三申明,阿米巴經營不是人們所稱道的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴經營是以經營哲學作為基礎,是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統。

      阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”,更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”,而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性,就能夠與全體員工所共有。作為人,正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等,這些都是從孩童時代起,父母、老師天天教導的、最樸實的倫理觀。

      通過阿米巴經營的3個目的的解釋,明確阿米巴經營所希望建構的經營體系。阿米巴經營第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

      京瓷公司就是由3000多個“阿米巴小組”的單位構成。稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織,也就是最小的工作單位,一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組,每個阿米巴小組平均由十多人組成。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心,就像一個中小企業那樣活動,雖然需要經過上司的同意,但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體,再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合,這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。

      造就整體人

      1968年,體現稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經營”思想的“員工手冊”問世。1994年,《京瓷哲學手冊》成為員工人手一本的語錄。每天早晨,京瓷公司員工都有早讀的安排。每天結合你自己的任務和緊迫需要處理的事,讀《京瓷哲學手冊》都會有不同的感受。

      稻盛和夫把為了追求員工及其家庭的幸福,作為公司第一目標。位列第二的目標是為了協作商的員工及其家庭的幸福,第三目標是為了客戶,第四目標是為了社區,第五目標才是為了股東。這個目標序列,很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一個什么樣的文化場。這也是實行阿米巴經營最重要的一道關。我在與企業高管交流時,常常以“公司為什么”為題互動,讓參與者把客戶、股東、員工、社會、協作商排出一個順序來。迄今只有兩個公司的高管,與稻盛和夫排序完全一致。一個是杭州實達公司的劉紅軍(參見《答案永遠在現場》),一個是《現代快報》的袁海興。

      把員工的發展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在了首位。這是稻盛和夫最大的秘密。

      阿米巴經營既提高了員工的成本意識和經營頭腦,又提高了員工的職業倫理和個人素質。京瓷成功地把阿米巴架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來,得以從兩方面對經營業績進行全局把握。
     

     

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